(050) 073-9254

(098) 256-6366

infoit@outrozu@mnyiinukr.com

Блог

Доля першопрохідника: історія засновника мережі супермаркетів «Фуршет» Ігоря Баленка

02.07.2018 22:00

Ігоря Баленка можна назвати родоначальником українського рітейлу. Він першим у Києві почав розвивати мережу супермаркетів. Та бути першим не означає бути лідером. В останні роки підприємець так захопився реструктуризацією боргів, що здав ринкові позиції. Як він збирається відвойовувати ринок?

Фото з сайту trademaster.ua

З Ігорем Баленко ми зустрічаємося пізнім вечором у ресторані на Європейській площі. Власник мережі продуктових супермаркетів «Фуршет» у піднесеному настрої. Наша зустріч відбувається в акурат після завершення реструктуризації за кредитом із банком Кіпру. Це останній банк, із яким Баленко домовився за борги «Фуршету». Парламентер він знатний.

Загальна сума боргів «Фуршету» на початок 2014-го року становила близько $ 160 млн. Чотири роки переговорів із десятком банків і борг скоротився в три рази, до $ 39 млн. Баленко сам каже, що вміє знаходити компроміс. «Я вмію домовлятися, ніхто зі мною не розходився, і можете побачити, що і в політичному плані в мене ніяких скандалів», зазначає він.

«Фуршет» в останні роки здав у своєму розвитку. Одна з причин тривалі переговори з кредиторами. Велике кредитне навантаження загальна проблема всього продуктового рітейлу. До кризи 2008-го року роздрібні мережі залучали кредити, часто у валюті. Девальвація гривні призвела до значного збільшення боргового навантаження, власники найбільших рітейлерів загрузли в складних переговорах із банками про реструктуризацію позик. Щоб уникнути банкрутств і відбирання майна, деякі переводили активи на нових юридичних осіб.

Після девальвації 2014-го року борги знову зросли. Із 2016-го ВТБ-банк подав проти структур Володимира Костельмана, співвласника Fozzy Group, 37 позовних заяв, загальна сума вимог за якими склала 10,5 млрд грн. Як випливає з фінансової звітності «Рітейл Груп» (мережі «Велика Кишеня», «BелМарт»), загальна сума боргу перед банками за підсумками 2014-го року склала 861,5 млн грн. Але переговори з банками не зупинили їхній розвиток. У «Фуршета» на кінець 2014-го року було 106 супермаркетів, а до 2017-го року їх залишилося 81. Fozzy Group за два роки відкрила близько 30 супермаркетів «Сільпо», загальне число торгових точок становить 269, що втричі більше, ніж у мережі Баленка. Це значний темп у порівнянні з одним відкритим «Фуршетом».

Однією з останніх тенденцій у продуктовому ритейлі є інвестиції в новий дизайн. Усі «Сільпо» відкриваються в новому дизайні. Навіть дискаунтер «АТБ» протестував новий формат і планує відкрити близько 30-ти магазинів. «Фуршет» весь цей час стагнував. Це визнає сам Баленко. Він каже, що імідж його мережі застарів і магазини потрібно буде реконструювати.

Ігор Баленко був першопрохідцем українського мереженого рітейлу. Він першим у Києві відкрив супермаркет, почав розвивати мережу, першим привернув фінансового інвестора й завів в Україну міжнародного рітейлера «Ашан». За останні п'ять років він випав із п'ятірки лідерів. Що пішло не так?

Фото з сайту retailers.ua

Історія розвитку

У роздрібний бізнес Ігор Баленко прийшов, як і більшість інших рітейлерів, із дистрибуції. Із початку 1990-х він імпортував в Україну дорогі продукти й алкоголь. Після кризи 1998-го року вирішив паралельно розвивати продуктову мережу спільно зі своїми партнерами. Тоді нерухомість різко подешевшала, і бізнесмени почали скуповувати промислові підприємства й універсами, які збанкрутіли.

Перший супермаркет «Фуршет» (800 кв. м) був відкритий у грудні 1998-го року на Подолі. Цю подію можна назвати точкою відліку ринку організованої торгівлі в Україні.

У 2001-2002-му роках почався бум розвитку продуктового рітейлу. Конкуренція на ринку росла слідом за двозначними темпами зростання роздрібного товарообігу. Перспективи були багатообіцяючими тоді на ринки припадало 80% роздрібних продажів, а на супермаркети, відповідно, 20%.

У нульові в Києві вже працювали магазини «Фуршет» (10 магазинів), «Сільпо» (7-8 торгових точок), «Мегамаркет» (2-3 магазина) і «Велика Кишеня» (1). Незабаром на роздрібний ринок України вийшли німецькі мережі Metro C & C і Billa. «Фуршет» виділявся на тлі інших. Його магазини працювали в бомбових місцях. Магазин на Видубичах називали «машинкою з друкування грошей», згадує незалежний експерт на продуктовому ринку Олександр Ланецький.

У гонитві за часткою ринку рітейлери брали кредити на відкриття нових магазинів. І банки їх охоче видавали. «Фуршету» вдалося знайти додаткове джерело фінансування. У 2002-му році фонд прямих інвестицій Euroventures Ukraine Fund (керував на той час частиною інвестицій ЄБРР в Україні) придбав 10,2%  в компанії Anthousa Limited, яка є єдиним акціонером компанії «Фуршет». За оцінками експертів, фонд міг заплатити за частку $ 3-5 млн.

До 2004-го року «Фуршет» був найпопулярнішим супермаркетом у столиці. За даними GfK, чверть жителів Києва ходили за покупками саме туди. Тоді мережа об'єднувала 36 магазинів, а її оборот із 2002-го року виріс більш ніж в два рази, до $ 260,7 млн.

«Фуршет» у розпал бурхливого розвитку відкривав магазини на власних майданчиках. «Близько 60-80% торгових точок «Фуршету» до початку першої світової економічної кризи перебували у власності рітейлера», розповідає Олександр Ланецький. Згодом це стало стратегічною помилкою для рітейлерів, які використовували подібну стратегію. «Витрати збільшувалися в рази в порівнянні з тим, якби «Фуршет» відкривався на орендованих площах».

Поступово «Фуршет» почав поступатися конкурентам. До 2006-го року рітейлер займав третє місце за оборотом серед роздрібних мереж, що працюють в Україні. Попереду Fozzy Group ( «Сільпо», «Фора») і Мetro C & C. У 2007-му році «АТБ-маркет» перегнав «Фуршет», відтіснивши його на четверту сходинку.

Фото з сайту retailers.ua

Позиція «Фуршету» на продуктовому роздрібному ринку не змінилася й після залучення одного з найбільших в світі рітейлерів «Ашана». Французький гігант домагається більшої ефективності продажів із квадратного метра навіть під час кризи. Наприклад, у 2010-му році в Росії виручка з 1 кв. м мережі була в два-три рази більшою, ніж у лідера ринку.

Чому «Фуршет» не зміг поліпшити позиції, маючи такого партнера, і згодом розірвав із ним стосунки після створення двох спільних підприємств? Експерти кажуть, що виною тому не тільки криза.

Троянський кінь

Угода з «Ашаном», який до цього довго шукав в Україні майданчики для будівництва магазинів, стала абсолютною несподіванкою для всього ринку. Усі були впевнені, що «Фуршет» буде продано російській мережі «Перекресток». Тоді обговорювалася сума угоди в розмірі 1 млрд грн. «З «Перекрестком» ми розглядали варіант об'єднання, і то на рівні розмов. А ось серйозні переговори вели з французькими ритейлерами Carrefour і «Ашан». Але не за 1 млрд, менше». розповідає Ігор Баленко.

Для власника «Фуршету» було важливо залишитися в бізнесі, тому з Carrefour не домовилися рітейлер хотів купити всю мережу. Тоді як «Ашан» був готовий погодитися на невелику частку в мережі. На такий крок створити партнерство з локальним гравцем французька мережа пішла вперше.

«Ашан» купив 20% мережі «Фуршет», за даними видавництва «Комерсант», приблизно за $ 126,5 млн. Тоді ж сторони створили два СП із розвитку гіпермаркетів і торгових центрів. Через кілька років Баленко з партнерами продав частки в СП «Ашан». Частина виручених грошей від продажу були витрачені на погашення банківських кредитів «Фуршету».

Локальний партнер потрібен був міжнародному рітейлеру для того, щоб скоротити витрати на відкриття гіпермаркетів і час на оформлення необхідних документів. «У Immochan (торгові центри) Баленко зробив для них всю брудну роботу по оформленню документів, відведення землі. Якби вони самі виходили, то це обійшлося б їм дорожче», каже колишній інвест-банкір. Чому саме «Фуршет»? У порівнянні з іншими ритейл-бізнесами, «Фуршет» був верхом прозорості. Серед акціонерів був ЄБРР, який володів часткою через Euroventures. Присутність такого банку щось на кшталт «блакитної фішки» для світових компаній.

Партнерську угоду з «Ашаном» не всі експерти оцінюють позитивно. Один з інвестбанкірів вважає, що «Ашан» став троянським конем Баленка й він своїми руками створив собі конкурента.

Мережі планували об'єднати логістику. Баленко вважає, що якби не криза, то партнерство було б набагато пліднішим. «Наші плани будувалися на зростаючий ринок, а не на падаючий, а так усі плани, які ми підписали, були зруйновані»,  розповідає Баленко.

У 2016-му році де-факто частка «Ашана» у структурі «Фуршету» скоротилася c 20 до 10%. Як розповів Баленко, це відбулося за рахунок появи нового акціонера із США, який спочатку викупив борг у ЄБРР (на той момент близько $ 55 млн). Після чого цей борг був частково викуплений акціонерами «Фуршету», крім «Ашана», який не вніс гроші і його частка повинна була розмитися.

 

Наздогнати конкурентів

«Найбільша проблема «Фуршету» це Ігор Баленко. Коли у тебе кеш-машина, яка генерує $ 400-500 млн обороту, потрібно мати сміливість відійти від операційного управління, найняти професійного СЕО, фінансового директора, закупника», розповідає колишній топ-менеджер відомого інвестиційного банку, який просив не називати його імені. Засновнику «Фуршету» закидають заняття мікроменеджментом, а також замикання всіх бізнес-процесів на собі. «Буває, сидиш із ним, йому приносять документ, він його переглядає, підписує, а потім виявляється, що це документ на закупівлю канцелярії в офіс», згадує співрозмовник видання. Баленко наймав менеджерів, але рідко прислухався до них і в підсумку завжди робив по-своєму. Ігор Баленко на це відповідає, що делегувати бізнес-менеджменту можна, коли в бізнесі все добре. «Довіряти команді дуже просто: дивишся в цифри й довіряєш. А якщо з цифрами погано, поринаєш у бізнес все глибше й глибше», говорить бізнесмен. І додає, що якби можна було повернутися назад, то він би не слухав свій менеджмент під час кризи 2009-го року.

Баленко визнає, що сконцентрувався на реструктуризації з банками й відволікався на інші бізнес-напрямки. Він не тільки рітейлер, але і рантьє. Бізнесмен володіє торговими комплексами Promenada і «Ритм» загальною площею 52 000 кв. м, а також декількома ресторанами.

Мережа «Фуршет» однією з останніх впровадила систему управління підприємством ERP. У компанії немає єдиного формату магазину. Наприклад, «АТБ» це формат жорсткого дискаунтера, де представлений обмежений асортимент товарів за низькими цінами. У Fozzy Group є формат «Сільпо», який працює в класичному форматі супермаркету, «Фора» магазини біля будинку. У «Рітейл Груп» є «Велика Кишеня» супермаркет, «ВК Експрес» магазин біля будинку, а також гіпермаркети «Велмарт». «Фуршет» же працює на різних площах від 500 кв. м.

Баленко має намір наздогнати конкурентів. «У цьому році завдання відновити імідж. А в наступному році будемо розвивати мережу, тому що втрачені імідж та довіра покупців. А це дуже багато нюансів», розповідає Баленко.

На фото оновлений «Фуршет». Фото з сайту rau.ua

І він уже почав втілювати стратегію в життя. У квітні в «Фуршеті» почав працювати новий СЕО ним став поляк Кшиштоф Конрад із досвідом роботи в таких компаніях, як TESCO і X5 Retail Group. «Фуршет» в оновленій концепції відкрився в квітні. Як розповів Конрад, за майже півроку роботи приріст продажів склав 70% у порівнянні з аналогічним періодом минулого року. До кінця 2017-го будуть відреставровані ще два магазини. Неефективні торгові точки будуть закриті або продані, що дозволить вивільнити гроші на реконструкцію інших магазинів.

Реконструкція існуючого магазину дешевше будівництва нового в два рази. Баленко переконаний, що без боргового тягаря він зуміє наздогнати конкурентів і вийти мінімум на 30%-ве зростання в 2018-му році. Чи вдасться йому це? «Фуршет» як і раніше входить у десятку найбільших продуктових рітейлерів України, і не варто передчасно списувати його з рахунків.


Поширити